Известните личности слабо ме интересуват. Когато, обаче, по-рано тази година Генерал Колин Пауъл се превърна от човек във феномен и националната му обиколка за подписване на книгата му беше събитие за обезумелите маси  - е, тогава обърнах малко повече внимание. Така и не си купих книгата.

Тогава се озовах на една и съща сцена с Пауъл. В интерес на истината, трябваше да открия събитие пред 1000 банкера, които бяха там за съвсем друго. Поостанах, за да видя и ,честно казано, бях впечатлен.  Пауъл беше остроумен, ерудиран, мъдър, добре артикулиращ и самоироничен. Все похвални качества. Така реших да си купя книгата! И се радвам, че го направих! „Моето американско пътешествие“ е невероятнa книга и се отплаща многократно на читателя си. Докато я четях, започнах да подчертавам силните думи и изречения и скоро осъзнах, че това, което подчертавах бяха безценни бисери от мъдрост за ефективното лидерство. Всъщност, когато приключих с четеното, бях готов да изхвърля в боклука всяка друга книга за лидерство в библиотеката ми.

Бих искал да споделя с вас малък букет от съветите на генерала. Директно го цитирам с удебелен шрифт – 18 безценни урока, а след всеки от тях прилагам моя цивилен коментар, надявайки си, че ще ви е полезен.

УРОК 1: „Да си отговорен понякога означава да ядосваш хората“

Успешното лидерство включва отговорност към благосъстоянието на групата, което понякога означава, че някои хора ще се ядосват на действията и решенията ти. Неизбежно е, ако си почтен. Да се опитваш да се харесаш на всички е белег на посредствеността. Ще избягваш трудните решения, ще избягваш конфронтирането с хора, които трябва да бъдат конфронтирани и ще избягваш да стимулираш хората според резултатите, за да не се разсърди някой. Иронично, но с отлагането на трудните решения, за да не се разстрои някой и с еднакво „доброто“ отношение към хората, без значение от индивидуалния им принос за организацията, всъщност подсигуряваме именно най-креативните и продуктивни хора да се ядосват и да недоволстват.

УРОК 2: „Когато войниците спрат да те ангажират с проблемите си, точно тогава си спрял да ги водиш. Или са загубили увереността, че си способен да им помогнеш, или са заключили, че не ти пука. И в двата случая, лидерството е загубено.“

Ако това беше тест, повечето Изпълнителни директори щяха да бъдат скъсани. Първо, те изграждат толкова много бариери по пътя към тях, че самата идея някой по-ниско в йерархията да потърси помощ директно от своя лидер е направо нелепа. Второ, корпоративната култура, която те налагат, често определя търсенето на помощ като слабост или провал и така хората замазват грешките си, а организацията страда пропорционално на издънката. Истинските лидери са достъпни и на разположение. Те показват загриженост за усилията  и предизвикателствата пред подчинените си – дори, когато се изискват по-високи стандарти. Съответно, те са по-склонни да създадат среда, където вникването и разрешаването на проблема измества лепването на вина и соченето с пръст.

УРОК 3: „Не позволявайте експертите и елита да ви заслепяват. Експертите често притежават повече данни, отколкото преценка. Елитът може да бъде толкова себевглъбен, че да бълва хемофилици, които кървят до смърт щом истинският свят ги одраска.“

Малките фирми и стартиращите компании нямат време за експерти. Нито имат пари, за да субсидират възвишени лобисти и елит. Шефът вдига телефона и кара камиона, ако е нужно; всички на заплата видимо създават стойност и допринасят за крайните резултати или са навън. Когато компаниите стават по-големи, често забравят „кой ги е вкарал в играта“: неща като „цялостно стопроцентово участие“, „егалитаризъм“, „неформалност“, „риск“, „скорост“, „осмеляване“. Политиките, които произтичат от кулите от слонова кост във високите етажи, често имат обратен ефект върху хората, които са на бойното поле и водят войни, за да докарват приходи. Истинските лидери са бдителни – и даже войнствени – пред лицето на тези тенденции.

УРОК 4: „Не се страхувайте да оспорите плюсовете, дори и да са в собствения ви заден двор.“

Учете се от професионалистите, наблюдавайте ги, търсете ги за ментори и партньори. Но не забравяйте, че дори и професионалистите могат да се изравнят по отношение на обучения и умения. Понякога дори и професионалистите могат да станат самодоволни и мързеливи. Лидерството не се ражда в сляпото подчинение на някого.Бари Ранд от XEROX уцели право в десятката, предупреждавайки мениджърите си, че ако имат конформист в екипа, значи единият от тях е излишен. Доброто лидерство насърчава развитието на всички.

УРОК 5: „Никога не пренебрегвайте детайлите. Когато съзнанието на всички е притъпено или замъглено, лидерът трябва да бъде двойно по-бдителен.“

Стратегията означава действие. Всяка велика идея или визия за света е безполезна, ако не може да бъде приложена бързо и ефективно. Добрите лидери делегират и овластяват другите щедро, но обръщат внимание на детайлите, всеки ден. Слабите лидери – дори тези, които се самопровъзгласяват за прогресивни „визионери“ – мислят, че по някакъв начин са над „оперативните“ неща. Парадоксално, но добрите лидери разбират и нещо друго: поглъщащата рутина в ежедневното изнасяне на детайлите поражда конформизъм и самодоволство, което на свой ред замъглява умовете на всички. Ето защо, дори когато обръщат внимание на детайлите, те постоянно насърчават хората да оспорват процесите и да оспорват утвърдените процедури. Те мълчаливо разбират какво са искали да кажат лидери като Хари Куадрачи (Quad/Graphic), Ларс Колинд (Oticon) и Уилям Макгоуън (MCI), които всички независимо твърдят, че работата на лидерът не е да бъде главен организатор, а главен дезорганизатор.

УРОК 6: „Не знаете какво ще получите, докато не опитате.“

Сигурно сте чували израза "По-лесно е да получиш прошка, отколкото разрешение". Е, така е. Добрите лидери не чакат официална благословия, за да изпробват нещата. Те са разсъдливи, а не прибързани. Но те също разбират един факт от живота на много организации: ако питаш достатъчно хора за разрешение, неизбежно ще се изправиш пред някого, който вярва, че работата му е да казва "не". Така че, не питайте. Сериозно. В едно мое изследване открих, че нискоефективните средни мениджъри споделят мнението: "Ако не ми е казано "да", не мога да го направя". А добрите вярват: "Щом изрично не ми е отказано, значи мога". Има цяла вселена от различия между тези две гледни точки.

УРОК 7: „Непрекъснато се вглеждайте под повърхността. Не се пазете от това, (просто) защото може да не харесате това, което ще видите.“

"Ако не е счупено, не го оправяй", е лозунгът на самодоволните, арогантните и уплашените. Той е оправдание за бездействието им. Той е мисловната нагласа, че днешните реалности ще продължат и утре по стегнат, линеен и предвидим начин. Чиста фантазия. В подобен тип корпоративна култура няма да намерите хора, които проактивно вземат мерки за решаването на проблемите, докато те възникват. Един съвет: не инвестирайте в такива компании.

УРОК 8: „Организацията всъщност не постига нищо. Плановете също. Теориите за управление нямат голямо значение. Начинанията успяват или се провалят заради ангажираните хора. Само привличайки най-добрите, ще постигнете велики неща.“

В икономика, базирана на разума, най-ценният актив са хората. Толкова пъти сме чували тази реплика, че тя е станала банална. Но колко лидери реално се вслушват в нея? Твърде често за хората се мисли като за кухи шахматни фигури, местени от великите визионери. Това обяснява защо толкова много топ лидери заливат работните си графици с правене на сделки, преструктуриране и последните писъци в мениджмънта. Колко от тях се посвещават на изграждането на среда, в която най-добрите, най-светлите, най-креативните, биват привличани, задържани, и - най-важното - оставени свободни?

УРОК 9: „Организацонните схеми и гръмките титли не струват нищо.“

Организационните схеми са застинали, остарели фотоси на работното място, които попринцип следва да бъдат поне толкова динамични, колкото е и външната среда. Ако хората наистина следват тези схеми, организациите пропадат. Затова в успешните компании титлите са почти без значение. В най-добрия случай те представят някакъв авторитет - официален статус, отнасящ се до способността да се дават заповеди и да се генерира послушание. Но титлите значат малко в термините на истинската сила, която е капацитетът да влияеш и вдъхновяваш. Забелязвате ли, че хората се доверяват и персонално се ангажират с личности, които на хартия (или в организационната схема) притежават малко авторитет, но са експерти, надарени със смелост, напористи са и истински ги е грижа за съекипниците и продуктите? От друга страна, много не-лидери в управлението може да са формално помазани с всички бонуси и привилегии на висшите позиции, но да имат малко влияние върху другите, отделно от странната им способност да извличат минимално съгласие за минимални стандарти.

УРОК 10: “Никога не позволявайте на егото си дотолкова да се приближи до позицията ви, че когато позицията изчезне, с нея да изчезне и то”.

Твърде често промяната бива задушавана от хора, вкопчили се като удавници в добре познатите им длъжностни характеристики. Една от причините дори огромни организации да си отиват, е че мениджърите не предизвикват старите, удобни начини на правене на нещата. Истинските лидери разбират, че в днешно време повечето от професиите отиват в историята. Правилният отговор е да "бракуваме" някои наши дейности, преди някой друг да ни "бракува". Ефективните лидери създават климат, в който ценността на хората се определя от желанието им да придобиват нови способности и да поемат нови отговорности, естествено без непрекъснато да преизобретяват работата си. Най-важният въпрос в оценяването на изпълнението става не "Колко добре изпълняваше работата си от последния път, в който се видяхме?", а "Колко си я променил?"

УРОК 11: “Не робувайте на стереотипи. Не преследвайте последните писъци в теориите на управление. Ситуацията е тази, която диктува кой подход изпълнява най-добре мисията на екипа.”

Скачането „от цвят на цвят“ в мениджмънт теориите създава дезорганизация, ограничава надеждността на лидера и пресушава хазната. А сляпото следване на определена теория генерира скованост на мислене и действие. Понякога бързата пазарна реализация е по-важна от цялостното качество. Понякога неаргументираната твърда директива е по-подходяща от съпричастническа дискусия. Някои ситуации изискват ръководене чрез дълги и свободни юзди. Лидерите уважават дълбоките си твърди ценности, но са гъвкави в начина, по който ги реализират. Те разбират, че мениждмънт-техниките не са магически мантри, а просто инструменти, към които да посягат в подходящото време.

УРОК 12: „Постоянният оптимизъм мултиплицира силата.„

Вълновият ефект от оптимизма и ентусиазмът на лидера са поразяващи. Също такова, обаче, е и влиянието на цинизма и песимизма. Лидери, които мрънкат, оплакват се и обвиняват, генерират същото поведение сред колегите си. Не говоря за стоическо приемане на организационната глупост и некомпетентностите в изпълнението с усмивка тип "какво, аз да се тревожа?". Говоря за нагласата "можем да променим нещата, можем да постигнем невероятни цели, можем да бъдем най-добрите". Спестете ми мрачните молитви на "реалиста" и ми дайде нереалистичните копнежи на оптимиста.

УРОК 13: „Правилата на Пауъл за набиране на хора: Търсете интелигентност, разсъдливост, и, най-важното, способност за предвиждане, за "гледане зад ъгъла". Търсете още интегритет, лоялност, висока енергичност, балансирано его и стремеж да се свърши работата до край.“

Колко често назначаването на хора се опира на тези атрибути? Почти никога. Ние ги игнорираме за сметка на дължината на професионалния опит, степените и титлите. Длъжностната характеристика, която определен кандидат за работа е притежавал вчера, ни изглежда по-важна от това кой е той днес, как би участвал в работата утре или до каква степен ценностите му пасват с тези на организацията. Можете да обучите блестящия ентусиазиран новак на всички тънкости във вашия бизнес съвсем леко, но е много по-трудно да обучите някого на интегритет, разсъдливост, енергичност, баланс и мотивация за довеждане на работата до край. Добрите лидери подреждат нещата в своя полза още във фазата на назначаването.

УРОК 14: „Великите лидери са почти винаги и велики опростители, които могат да пресекат аргументите, дебатите и съмненията, за да предложат решение, разбираемо от всички.“

Те знаят добре принципа "Прави нещата просто глупако". Те поставят ясни, живи и мащабни цели и ценности, които използват, за да прекарат ежедневните постъпки и избори през различните алтернативи. Техните визии и приоритети са прозрачни и завладяващи, а не хаотични и отрупани с празнодумство. Решенията им са стегнати и ясни, а не несигурни и мъгляви. Действията им съдържат непоклатима твърдост и постоянство, успоредно с картината на бъдещето, която рисуват. Резултатът? Надеждност, яснота на целите и интегритет на организацията.

УРОК 15: „Използвайте формулата В = 40-70, където В е вероятността за успех, а числата - процентът придобита информация. Щом тя влезе в порядъка 40-70, втурнете се напред!“

Не предприемайте действия, ако информацията, с която разполагате, ви дава по-малко от 40% шанс да успеете, но не чакайте, докато имате достатъчно факти, за да сте 100% сигурни, защото тогава почти винаги е твърде късно. Прекаленото разтакаване в името на събиране на информация поражда "анализ-парализ". Отлагането с цел ограничаване на риска всъщност сериозно увеличава риска.

УРОК 16: „Командирът на бойното поле е винаги прав, а тиловаците винаги грешат, освен ако не се докаже противното.“

Твърде често точно обратното дефинира корпоративната култура. По тази причина много генерални мениджъри държат броя на административния си персонал на ръба на минимума. Насочете силата и финансовата отговорност към хората, които донасят постъпленията, а не към тези, които ги броят и анализират.

УРОК 17: „Забавлявайте се в управлението си. Не се движете винаги със скорост, която може да ви счупи врата. Давайте си почивки, когато сте ги спечелили: прекарвайте време със семействата си. Обградете се с хора, които взимат работата (но не и себе) си насериозно, с такива, които бачкат много, но и играят силно.“

Търсете хора, които имат балансиран живот - с които ви е забавно да излизате, които обичат да се смеят (и на себе си също) и да имат някои не-работни приоритети, в които влагат същата страст, каквато влагат и в работата. Спестете ми мрачните работохолици и помпозните претенциозни "професионалисти" - ще им помогна да си намерят работа при конкуренцията.

УРОК 18: „Управлението е самотно.“

Независимо дали сте генерален мениджър на огромна компания или временен водач на целеви екип, нещата опират до това. Можете да стимулирате съпричастност и ангажираност на всички нива от дъното до върха, но в крайна сметка, същността на лидерството е да вземате твърдите, недвусмислени решения, които градят съдбата на организацията. Виждал съм твърде много не-лидери да клинчат от тази отговорност. Дори ако създадете неформална, отворена, сътрудническа среда, подгответе се да бъдете самотни.

Е, ето ги – достойни, почти задължителни, за прочит от всеки амбициозен лидер и много по-полезни от небезизвестните цитати на Председателя Мао. Надявам се тези уроци да осветят пътя ви към успеха така, както са послужили и на Генерал Пауъл. Късмет!

 

Авторът на тази статия, Oren Harari, е професор в Университета в Сан Франциско, консултант и лектор.