Leadership.BG Открий лидера в себе си!
5 мин
Когато някой мениджър каже за компанията си, че е „като семейство”, всички си мислим, че в това той влага искрено чувство. Търси модел, който да представи естеството на връзката, която иска от служителите си – връзка за цял живот, място, към което усещаш, че пренадлежиш. Но да се използва думата „семейство” е опасно, защото лесно може да доведе до недоразумения и разочарования.
Родителите не уволняват децата си
Опитайте да си представите как децата ви вече не са ваши деца, защото не правят нещо както трябва. „Съжаляваме, Деси, но с майка ти решихме, че вече не ни пасваш. В последните месеци начинът, по който слагаш масата не ни харесва, а манията ти към кучетата ни изкарва извън нерви. Ще се наложи да те освободим.”
Смешно звучи, нали? Но най-общо, точно това се случва, когато изпълнителен директор описва компанията като семейство, а след това прави съкращения. Няма значение какво казва трудовият закон, съкратените служители се чувстват обидени и предадени – и има защо.
Ето още една метафора – на Рийд Хейстингс, от Нетфликс, от лекцията му за организационна култура. Хейстингс казва: „Ние сме отбор, не семейство.” И съветва мениджърите да се замислят над следното „За кои от хората си, ако кажат, че напускат заради подобна работа в подобна компания, ще се борите? Другите трябва да бъдат уволнени с размах, за да може да се намери място за нова звезда.”
Компанията като спортен отбор
За разлика от семейството професионалните спортни отбори имат специфична мисия (да печелят мачове и шампионати), а членовете им са заедно, за да изпълнят тази мисия. Композицията на отбора се променя с времето, или защото някой играч избира да отиде в друг отбор, или защото ръководството решава да освободи или да продаде даден играч. В този смисъл, бизнесът прилича повече на спортен отбор, отколкото на семейство.
Да видим какво можем да научим от най-великите спортни отбори. За последните 60 години Реал Мадрид печели 10 пъти Шампионска лига (Купата на европейските шампиони). Само от началото на този век са печелили лигата цели 3 пъти. За същия период, Сан Антонио от НБА са спечелили 3 баскетболни шампионата, а Бостън Ред Сокс - Световните серии три пъти. Всеки един от трите отбора е успял да изгради собствена идентичност и дългосрочни връзки с играчите си – въпреки, че много от последните се сменят през годините.
В списъка на футболния отбор на Реал Мадрид има 26 играчи. И единственият играч, присъстващ в този списък през последните 10 години, е вратарят Икер Касияс. Единственият от настоящия Бостън Ред Сокс, който игра на световните серии през 2004, е хитърът Давид Ортис. Сан Антонио са известни със стабилността и дълголетието на връзките между играчите, но дори техният отбор от 13 души има само един играч играл повече от 10 години при тях – нападателят Тим Дънкън.
Причината, поради която тези отбори все побеждават, въпреки голямото текучество на хора е, че успяват да комбинират реалистичен поглед над често временната природа на работните връзки, с фокус върху общи цели и дългосрочни личностни отношения.
Докато отборите в професионалния спорт не гарантират на играчите си работа за цял живот – съвсем не – връзката между работодател и служител печели, когато следва принципите на доверие, взаимно инвестиране и взаимни ползи. Отборите печелят, когато отделните играчи си имат достатъчно доверие, за да може славата на отделен играч да не стои над успеха на отбора. И не е случайно, че тези отбори са известни и по телевизията често ги хвалят за неегоцентричния начин на игра на отделните играчи. Дори звездата Кристияно Роналдо, който преди години беше пословичен със своя футболен егоизъм, драстично се промени откак играе под ръководството на мениджърите в Реал Мадрид.
И парадоксално, но успехите на отбора са най-добрият начин отделните играчи да постигнат успех. Членовете на успешен отбор са много търсени от другите отбори, както заради спортните си качествата, така и заради способността им да помогнат на нов отбор да развие печеливша култура. И Реал Мадрид и Сан Антонио са дали на множество други отбори лидери и треньори-ветерани. Например, в 5 от другите 29 отбора на НБА има главен треньор бивш асистент - треньор на Сан Антонио.
Великите отбори също така намират начин да поддържат връзка с бивши играчи, дълго след като последните са спрели да играят или са напуснали отбора. Например, футболисти на Реал Мадрид, които вече са телевизионни коментатори, все още редовно вечерят с отбора или неговите треньори, въпреки че вече поне от 10 години не играят. Дали настоящите играчи, като виждат подобна лоялност, няма да са максимално мотивирани да играят за Реал Мадрид?
Разбира се, аналогията между бизнес компанията и спортния отбор не е най-прецизната. Продажбата на служител срещу 40 милиона евро не е често срещано в корпоративния свят. Но големите спортни отбори винаги успяват да постигнат общата си цел, въпреки текучеството на отделни играчи. А това е нещо, към което всеки бизнес трябва да се стреми.
(части от публикацията са взаимствани от статията "Your company is not a family" на Harvard Business Review)
Реших да напиша този коментар, защото в последните два месеца няколко пъти говорих по същия въпрос в границите на обучение за създаване на мултикултурна компетентност и го дискутирах с хора от около 20-на националности. Затова и днес уверено мога да кажа, че отговорът на въпроса дали фирмата може да се третира като (второ) семейство или не- не е толкова еднозначен. Всъщност, едно момиче каза точно обратното на едно от обученията ми и попита как може да има някой, който да мисли обратното… Това за което става дума тук е промяна на ниво култура. Доминантната култура в България и досега се описва по-скоро като колективистична, което означава по-голям фокус върху семейството, колектива, групата. В последните години обаче, тя започна да се променя под влияние на културите на водещи западни държави, като промяната е най-значителна при младите хора, които са учили в чужбина и/или работят в чужди компании. Фокусът се прехвърля повече върху индивидуалното развитие, кариерата и успеха като ценности. Да, съгласна съм с авторката, че ако един екип иска да победи на „световно“, той трябва да може да съкращава хора- нещо, което очевидно не може да бъде характеристика на едно семейство. Моята практика обаче показва, че малките фирми, които функционират по-скоро като семейство имат много силна ценностна система и те печелят като екип не защото са най-добре подготвените индивиди, а защото са създали среда, в която всеки се чувства добре, всеки има своето място, всеки е приет и с положителните си страни и с недостатъците си и всички са и мотивирани за общото и много лоялни. Именно тази мотивация за общото и ясна ценностна система отвъд успеха и победата им помага да победят отбори, привлекли най-добрите индивиди, но загубили нещо друго по пътя…
Много още може да се каже по темата, защото има много примери от малки фирми до големи корпорации, както и случаи на спортни победи на очевидно по-слаби отбори над много по-подготвени и силни. Според мен най-важното е да осъзнаем, че повечето неща нямат само един отговор и не става дума за избор на едното вместо другото. Има фирми, които успяват, защото са семейство и има такива, които успяват, защото не са.
Както се спомена и в статията, и в коментара на Наталия това, което различава организациите от семействата, е възможността да се освобождават служители.
Колкото и грижовна, и приятелска да е една корпоративна среда, винаги съществува рискът от уволнения/съкращения. Да, напълно съм съгласен, че ефективният екип е този, в който цари пълно доверие и членовете му се чувстват защитени и вдъхновени. Но понякога даден служител губи мотивация (или умения) да работи. Мениджърът, колкото и добър лидер да е, не успява да събуди страстта в работника. Какво правим тогава… Неприятно е, но ръководителят затова е ръководител, за да взема тежките решения, когато се налага. И понякога тези решения включва освобождаване на служители (в някои случаи дори това е в техен интерес).
Дори и да имаш перфектен екип и да приемем, че този екип си стои перманентно перфектен с течение на години – 10,15,20, винаги има риск пазарът да се промени рязко, цели индустриални сектори да се свият. Какво трябва да направи мениджърът в такава ситуация? Как може да избегне свиването на екипа? В крайна сметка тези хора се събрали да правят бизнес заедно. Да, доставя им удоволствие да работят съвместно, имат си пълно доверие, изградили са приятелски взаимоотношения, но в края на деня, ако няма работа за тях, биха ли имали причина да идват до офиса всеки ден?
Аз самият наскоро бях свидетел на подобна ситуация. Компания от порядъка на 500 души. За 3 години нямаше нито един освободен служител. Във фирмата цареше пълно доверие и висок морал. В един момент обаче пазарът принуди да се ограничат разходите. Наложи се да се съкратят 15% от персонала. Неприятно. Известно време след съкращенията моралът бе нисък. Но няколко месеца по-късно негативните емоции отминаха и хората станаха по-фокусирани и мотивирани отпреди.
Не казвам, че това е единственото решение на ситуацията. Специално при пазарни свивания от рода на 10-20% ми допада повече подходът на DHL – шефовете събират хората и ги питат какво предпочитат – 10% съкращения на персонала или 10% орязване на заплатите (DHL служителите избират второто). Но ако процентът на пазарно свиване на е 10%, а 50%, тогава надали ще има много гласували за втората опция.
Затова смятам, че е желателно да се гради приятелска и уважаваща различния атмосфера на работа. Атмосфера, близка до семейната. Такава, в която когато някой има проблем, не заменяш човека, а се опитваш да му помогнеш да преодолее проблема сам. Но също така смятам, че една компания никога няма да бъде семейство в пълния смисъл на думата. Просто защото в крайна сметка бизнесът се осмисля от постигането на финансови цели, а семейството – не.