“Защо?“, викаше изпълнителният директор на един хедж фонд на един от мениджърите си, отговорен за портфолиото на фирмата. „Защо си увеличил тази инвестиция? Какво си мислиш, че правиш?“

Човекът промълви нещо в своя защита, което директорът направи на пух и прах.

Когато останахме сами в кабинета му, директорът се обърна към мен, бесен. „Как да направиш губеща политика да заработи отново?“ „Не и по този начин“, отвърнах аз.

Високо ефективните лидери очакват много както от себе си, така и от хората, с които работят. И така би трябвало да бъде.
Но, когато някой не отговори на очакванията им, начинът, по който се справят с разочарованието си, е от решаващо значение дали ще се запази ефективното представяне или ще последват нови провали.

Това е нещо, което съм виждал доста често у иначе силни лидери. Те успяват да вдъхновяват хората около себе си, когато нещата вървят добре, но когато показателите спаднат, не могат да овладеят емоциите си и става лошо.

Често от лидери, които имат проблем с овладяване на разочарованието, чувам фразата “Трябва да държа хората отговорни. Затова се случва да викам, но те са достатъчно зрели да го приемат.“

Да, най-вероятно е така. Но кое е по-важно – да държиш хората отговорни или да се подобри работата им? Защото има огромна разлика между двете.
Да, много е важно хората да са отговорни за резултатите, които постигат и ако не отговорят на очакванията, трябва да знаят, че е така. Но в действителност, ако по принцип работят добре, те и без друго знаят кога не са се представили на ниво. И почти винаги се отнасят много сериозно към това.

С други думи, те нямат проблем с това да разберат какво става и да поемат отговорност. Тогава къде е проблемът? Как да си върнат увереността, за да могат, след провал, отново да поемат рискове и да успяват.

Ако сте много ефективен като лидер, но също така и нетърпелив, то да подкрепяте другите в трудни времена може да се окаже изключително трудно за вас.

Трудно, защото естествената Ви реакция, когато някой се представя под нивото си, е гняв, както към себе си, така и към другите. Но естествената ни реакция доста често е обратна на продуктивната такава.

Какво да направим, когато някой ни разочарова?

1. Дишайте. За най-кратко време се успокойте – за да може да реагирате различно от първо сигналното. Опитайте се да се видите отстрани. Какво правите, когато някой не се представи добре? Ядосвате ли се? Стресирате се? Изисквате? Дистанцирате се? Ролята Ви е да дадете на хората това, от което те имат нужда, за да се представят добре, а не това, от което се нуждаете Вие, за да ви олекне.
2. Решете какъв искате да е крайният резултат. В този случай е ясно: по-добри резултати. Все пак, дайте подробности. От какво точно има нужда точно този човек, за да може да подобри работата си, след период на лошо представяне? Може би е добре да начертаете по-силна стратегия. Или да проучите различни тактики. Или да видите кое от всичко все пак се е получило добре. Най-вероятно хората искат да знаят, че им имате доверие и сте на тяхна страна.
3. Едно е сигурно – хората не искат да се страхуват или да бъдат наказвани. И почти винаги, когато ги държим отговорни, ги караме да се чувстват по този начин.
4. Изберете реакция, която би довела до резултата, който искате, вместо просто да показвате, че сте разочарован/а.
   Когато е трудно, повече от всякога хората имат нужда да са във връзка с лидерите. Имат нужда от причини, за да Ви се доверят. Както и Вие да им се доверите.

За съжаление инстинктивно, ние правим нещата по-малко видими и и общуваме по доста негативен начин. Трябва да противодействаме на този инстинкт и да общуваме повече. Това означава повече разговори както между висшия мениджмънт, така и между отделните звена в организацията.

Познавам изпълнителен директор, който след една доста трудна и слаба година, устоя на порива да се навика на хората си затова, че не са постигнали заложените цели. Както беше правил преди в подобна ситуация. Говорихме, че и без друго хората му вече се чувстваха достатъчно зле заради факта, че няма да получат бонуси. Този път той искаше да им повдигне духа и направи нещо съвсем различно: възнагради ги.

Каза им, че той и колегите му от управителния съвет зная колко много са работили през годината, въпреки, че резултатите не са добри. И съобщи, че колегите му от управителния съвет са решили да споделят с тях печалбата от другите отдели. Новата енергия и доверието буквално преобърнаха нещата.

Друг изпълнителен директор беше организирал среща на екипа си с потенциални клиенти на пилотен проект, който би увеличил многократно обема на работа на фирмата. Но хората му спореха открито пред потенциалните клиенти и не беше въобще сигурно, че ще спечелят проекта. След срещата той беше приготвил кратка реч, в която да обясни на хората си от колко голямо значение е проектът, как компанията разчита на него, и как най-добре ще направят да разрешат проблемите между себе си и да накарат проекта да заработи.

Но когато започна срещата и видя лицата на всичките събрали се инженери, много от които дори не го и поглеждаха, пое дълбоки въздух и промени тактиката си. Знаеше, че точно сега се нуждае от позитивната им енергия и нагласа повече, от когато и да било преди това.

Започна както беше намислил: „Този проект е от изключително значение за успеха ни“, но след това продължи по друг начин „Зная, че полагате всички усилия, за да заработи. Да, искам да успее. Но ако това не стане, няма проблем. Ще имаме и други проекти. Вярвам във Вас и зная, че давате всичко от себе си. Благодаря Ви.“

И хората започнаха да работят още повече и в крайна сметка обърнаха нещата и спечелиха по-голям проект.

Но да се върнем на въпроса на шефа на хедж фонда от началото на статията: Как да обърнем нещата? Поеми дълбоко въздух. И покажи пълната подкрепа, на което си способен/а, така че следващия път нещата да станат по-добре.

Още по темата: