Пет пъти в кариерата си съм „започвала” като мениджър - първия път в Гугъл, където от член на екип трябваше да стана шеф на колегите си. Последно в Uber Conference (стартираща фирма от Силиконовата долина), където съм главен директор. Вече от опит зная, че успехът в началото е пряко свързан с това да си отворен към нови познания и да искаш да се учиш, да общуваш открито и честно и най-вече да не се колебаеш в действията си, когато знаеш къде трябва да стигне екипът ти. И в тази връзка, ще изложа основните неща, които научих. От опит.

1. Бъди открит с екипа си

Кoгато в екипа се появи нов човек, това естествено създава напрежение. Всеки иска да знае какви промени мисли да направи „новият шеф”, както и дали ще следва вече поетата посока. Затова, възможно най-бързо след като те назначат за шеф на нов екип, започни да споделяш какво мислиш да правиш. За начало може да изложиш какви са плановете ти за първия месец. Дори все още да не познаваш спецификата на бизнеса, може да кажеш на колегите си, какво би искал/а да научиш. Освен това, колкото си по-открит, толкова по-комфортно ще се чувстват служителите, които биха желали да бъдат открити с теб. Ако пък стратегията ти все още не е избистрена напълно, то ти би могъл/а да говориш за ценностите, приоритетите и наблюденията си.

2. Питай активно

Имам си правило, според което през първите 30 дни половината от думите, които излизат от устата ми, трябва да звучат като въпрос. И на хората казвам ясно, че един месец ще питам. Когато за първи път станах мениджър осъзнах разликата между концепциите „да знаеш” и „да учиш”. Този, който знае, си мисли, че има всички отговори, докато този, който се учи, признава, че ги няма – дори и да има богат опит. Да си въодушевен от възможността да научиш и да разбереш какво се случва в компанията, изгражда доверие и като цяло създава впечатлението, че с теб е лесно да се говори.

3. Разбери какви са очакванията на хората

В екипа ми в Гугъл имаше една жена, която работеше в отдела по заявките. След като си поговорихме за това какви са очакванията ѝ за развитие и какво я вдъхновява да стане сутрин, разбрах, че в нея има неизползвана както творческа, така и аналитична мисъл. Все още не ми беше ясно с какво ще се занимава. Но знаех, че талантът ѝ не се използва напълно. Направих я свой анализатор, което означаваше човек, който работи с мен по всеки голям проект. Накрая тя стана един от най-добрите служители в компанията и сега е част от международен екип, който работи по преосмисляне на пазарни тактики. Много е вероятно и в твоята компания да има подобни ключови служители. Още първата седмица се срещни с всичките си подчинени и поговори с всеки около час. Попитай ги какво им е най-приятно да правят, както и какво биха искали да правят след 2-3 години. Много често се случва работата ни днес да не използва целия ни талант или да не ни мотивира достатъчно. Бързи промени в трудовата характеристика могат да превърнат един стабилен играч в истинска звезда.

4. Изцапай си ръцете

Прави това, което и екипът ти прави. Тази практика не просто те превръща в човек, който ръководи чрез личен пример, но и ти дава възможност да научиш от първа ръка различните проблеми, с които хората се сблъскват всекидневно. В Uber Conference например всеки нов служител изкарва една седмица в отдел обслужване на клиенти. И така, всички познават добре нуждите на клиента. В резултат промени по продукта се въвеждат много по-гладко и с много повече ентусиазъм и разбиране от страна на служителите. Ако успееш да видиш какво се случва на първа линия, то ти ще имаш уникална гледна точка, когато се стигне до вземане на по-големи стратегически решения, които трябва да се съобщят на екипа.

5. Бъди решителен

След като вече знаеш как стоят нещата, ясно изрази визията си и започни план как да я постигнеш. Хората се чувстват далеч по-комфортно, когато разбират цялостната картина и виждат накъде се движат нещата. От опит зная, че когато си новак, този принцип се реализира най-трудно. От Гугъл ме преместиха в Австралия да ръководя продажбите за Азия и Тихия океан. Получих тази възможност въпреки, че не познавах нито региона, нито какво е да си търговски представител – до този момент не бях ръководила търговски екипи. След като се запознах със ситуацията веднага разпознах проблемите в екипа и при самите продажби. Но вместо да ги изтъкна и да определя явен план на действие, продължих бавно да моделирам нещата в различна посока. И постоянно се притеснявах, че отдел продажби няма да успее да се нагоди към промените, които знаех, че са необходими. След около 6 месеца, няколко от топ представителите дойдоха при мен и ми казаха, че знаят какво всъщност искам да направя и споделиха, че биха предпочели да им бях начертала промените, които искам да бъдат направени, както и да бях говорила с хората.

Да си нов никак не е лесно, но ако отделиш време да учиш и да разбереш екипа си, има голям шанс хората да те последват там, накъдето ги водиш.

Статията е вдъхновена и взаимствана от публикация на Джийн Деуит в Harvard Business Review. Препубликуваме превод на текста с модификации и допълнения.