През последните години подходът за контрол и следване на заповеди като подход за ръководене става все по-малко приложим. Глобализацията, новите технологии и промените в начина, по който компаниите изграждат ценности и общуват с клиентите си, поглага на съмнение ефективността на даванете и следването на заповеди "от горе". Но какво може да замени този модел? Част от отговорите се крие в това как лидерите успяват да овладяват общуването в организацията, която ръководят, т.е. как се справят с потока на информация към, от и сред служителите си. Може би е дошло време най-добрите стари практики да отстъпят място на процес, който е по-динамичен и малко по-сложен. И което е най-важно, на процес, който е насочен към търсене на диалог.

Стигнахме до това заключение след проучване, което беше проведено, за да се види състоянието на общуване в организациите през 21-ви век. За повече от две години правихме интервюта с професионални комуникатори, както и с лидери на високи позиции от различни компании, големи и малки, с дълга история или начинаещи, със стопанска или с нестопанска цел, местни и чужди. Говорихме с около 150 души от почти 100 компании. И всички участници ни говориха за усилията, които полагат, за да изградят диалог с хората си или за амбицията да подобрят съществуващия вече диалог. На базата на примерите и опита от това проучване, развихме модел на лидерство, който наричаме „корпоративен разговор“.
В наше време умните лидери общуват със служителите си по начин, който прилича повече на обикновено човешко общуване, на диалог, отколкото на серия от заповеди, които идват от високо. Освен това, се създават практики и се изграждат културни норми, чиято цел е да внедрят чувствителност към значимостта на разговорите между участниците в самите организации. Ползата от подобен подход е, че големите или разрастващи се компании имат възможност да функционират като малки такива. Като разговарят със служителите си, вместо да раздават заповеди, лидерите успяват да съживят и да запазят качествата, които дават възможност на някои стартиращи компании да се представят много по-добре, от конкурентите си, които са отдавна на пазара; а качествата са следните – оперативна гъвкавост, служители, които са силно ангажирани в процеса на работа, стратегическо изравняване.
Физическата близост между лидери и служители невинаги е възможна. Но емоционалната такава е от съществено значение.
В разработването на модела, определихме четири елемента на разговорите в организациите, които всъщност са присъщи на междуличностния разговор: интимност, взаимодействие, включване и целенасоченост. Лидерите, които са избрали да ръководят компаниите си на базата на разговора, не е задължително да прилагат и четирите елемента. Още повече, както установихме, елементите се допълват. И накрая се сливат, за да се превърнат в единен интегриран процес.

Интимност – да станем близки

Личният разговор процъфтява, когато участниците са близо един до друг, буквално и преносно. Така е и в организациите; и лидерите следва да скъсят дистанцията – в отношенията и във физическото пространството – която обикновено ги отделя от служителите им. Където има разговор, има интимност и тези, които са отговорни за вземането на решения търсят и печелят доверието (а оттам и вниманието) на онези, които работят за тях. Правят го, като развиват изкуството да изслушват хората от всяко ниво и като говорят със служителите си искрено и открито. Физическата близост между лидери и служители невинаги е възможна. Нито е най-важна. Това, което е най-важно е емоционалната и умствена близост. Лидерите, които умеят да водят разговор слизат от височината, на която ги поставя позицията им, и приемат предизвикателството на личната и прозрачна комуникация със служителите си.
Този вид интимност отличава разговорите в организацията от познатите форми на общуване. Тя сменя фокуса от разпределяне на информацията от върха надолу към обмяна на идеи. А обмяната на идеи се случва отдолу нагоре в йерархията. Тонът е по-малко корпоративен и по-обикновен. И вече не става въпрос за издаване и изпълнение на заповеди, а за задаване на въпроси и търсене на отговори.
Интимността в общуването може да се покаже по различни начини – сред които са печеленето на доверие, умението да слушаш и личното отношение.

Печелене на доверие.
Където няма доверие, не може да има интимност. И по практически причини, обратното също е вярно. Никой не би се впуснал в емоционална обмяна на идеи с човек, който сякаш има скрити мотиви или е враждебен. Дискусията между двама души може да е ползотворна и смислена, само ако и двамата приемат другия такъв, какъвто е.
Само че доверие се постига трудно. А на служителите в големите компании им е още по-трудно да се доверят. Там шефовете имат шанс да получат доверие само ако са искрени и автентични. Което би означавало да се дискутират теми, които преминават общоприетите граници, като чувствителната тема за финансите.
Атенахелт, доставчик на технологични продукти в медицината, стига доста далеч в това отношение и се отнася с всеки служител като с вътрешен човек, според строго юридическото значение на това понятие. Вътрешен човек е служител, който знае стратегическа и финансова информация за фирмата, която може да се отрази на бизнеса на компанията и оттам на цената на капитала ѝ. Подобен статус обикновено се предоставя само на най-висшите служители. Да се покаже финансовото състояние до такава степен е рисков ход, който застрахователите и акционерите изглежда не харесват. Но хората, които ръководят Атенахелт искат служителите да се превърнат във вътрешни хора, искат последните да са напълно отдадени на бизнеса.

Умението да слушаш добре.
Лидерите, които приемат разговорите сериозно, знаят кога да спрат да говорят и да започнат да слушат. Няма много други примери за поведение, което да подсилва интимността в разговорите, както внимателното слушане на това какво хората казват. Истинското внимание е знак на уважение към хора от всякакъв ранг и позиция, любопитство и дори смирение.
Президентът и главен изпълнителен директор на Дюк Енерджи, Джеймс Роджърс, говори за така наречени „сесии по слушане“. На срещи, на които присъстват между 90 и 100 мениджъра, срещи, които продължават по три часа, той насърчава участниците да поставят всякакви болезнени въпроси. По време на тези дискусии Роджърс чува неща, които иначе би пропуснал. Например, от началници на отдели разбира за проблем, свързан с неравно заплащане. „Знаете ли колко време би отнело да се заговори по този проблем във фирмата?“ След като чува за проблема направо от засегнатите страни, Роджърс веднага говори с отдел човешки ресурси за намиране на решение възможно най-бързо.

Да стане лично.
Роджърс не само насърчава хората да говорят за проблеми в компанията; той иска и обратна връзка за самия себе си. На една от срещите моли присъстващите да му поставят оценка по скалата между 1 и 6. Резултатите са анонимни и веднага се появяват на екран, за да могат всички да ги видят. Като цяло оценките са добри, но по-малко от половината служители му дават оценка 6. Той се отнася към резултатите сериозно и започва да провежда подобно оценяване редовно. Дори сам задава директно въпроси, които засягат пряко работата му. Има лека ирония във факта, че според повечето участници, сферата, в която те смятат, че той трябва най-много да работи е именно вътрешната комуникация. Въпреки че Роджър търси да се сближи със служителите си чрез диалог, една пета от хората му биха искали да го усещат още по-близък. Истинското слушане означава да приемеш лошото, заедно с хубавото, да поемеш критика, дори, когато тя е лична и директна и дори когато тези, които те критикуват работят за теб.
В Екселон, енергиен доставчик базиран в Чикаго, личностна форма на диалог в компанията се е зародила по време на проект, чиято цел е да накара служителите да приемат корпоративните ценности като свои. Обикновено изявленията около ценностите не стимулират много интимността; хората просто ги отхвърлят като ги възприемат за празни приказки. В Екселон решават да експериментират с посланието си за разнообразието, което им е основна ценност: използват серия от кратки видео клипове – обикновени, непретенциозни, без високи изисквания по изпълнението – на висшето ръководство, което говори без предварително написана реч, говори лично, за това какво разбира под разнообразието. Говорят за раса, сексуална ориентация и теми, за които рядко се говори в големите корпорации. Подобни, неразкрасени истории, силно впечатляват служителите. Йън МакЛийн, по онова време финансов директор в Екселон, разказва за детството си в Манчестър, Англия. Дете на родители от работническата класа, той е усетил жилото на класовите предразсъдъци. На въпрос относно времето, когато се е чувствал „различен“, той споделя за работата си в банка, в която повечето му колеги са били от висшата средна класа - „Аз говорех по различен начин… Не ми обръщаха внимание, не ме канеха да излизам с тях, бях започнал да мисля, че не съм толкова умен, колкото бяха те… Не искам никога човек, който е около мен, да се чувства по същия начин.“

Взаимодействие: търсене и насърчаване на диалог
Личният диалог, сам по себе си, включва обмяна на коментари и въпроси между две или повече личности. Гласът само на един говорещ очевидно не е диалог. Същото се отнася и до диалога във фирмите, в които лидерите говорят със, а не просто на служителите си. Взаимодействието прави разговора открит и подвижен, вместо затворен и директивен. Той предполага отърсване от простотата на монолога и приемане на непредсказуемата виталност на диалога. Търсенето на взаимодействие подсилва и се изгражда на базата на интимност: усилието да се премахне пропастта между служителите и техните началници е обречено да не доведе до нищо, ако служителите нямат инструментите и подкрепата, която им е нужна, за да се изкажат свободно и да отговорят на въпроси.
От части, промяната към повече взаимодействие отразява промяната в употребата на каналите за общуване. В продължение на десетилетия, технологиите затрудняваха или пречеха да се поддържа общуване в големите компании. Тези, които се използваха – предимно печатни материали или записи – действаха само в една посока. Но новите канали променят тази еднопосочна структура. Социалните технологии дават на лидерите и служители възможността да внесат в компаниите стила и духа на личния разговор.
Обаче, взаимодействието не е само въпрос да се намери и внедри правилната техника. Също толкова важна, ако не и повече, е нуждата да се поддържат социални средства със социален начин на мислене. Доста често преобладаващата култура в дадена фирма работи срещу всеки опит да се превърне корпоративното общуване в двупосочна работа. За много изпълнителни директори и началници е трудно да устоят на изкушението да не третират всяко средство за говорене като мегафон. В някои компании лидерите са успели да въведат истинска културата на общуване – ценности, норми и поведение, които създават среда, която предразполага към диалог.

За да разберете как работи взаимодействието, помислете за системите Cisco. Сиско разработва и продава продукти, които спадат към групата на социалните технологии. Като самите те ги използват, хората в компанията изследват ползите от това да имат висококачествена разнопосочна комуникация. Единият от продуктите, ТелеПрисъствие (TelePresence), симулира срещите лице в лице, като изгражда видео връзки между различни местонахождения. Множество големи екрани създават ефекта за присъствие на другите, а специалните маси (в подходяща подредба) карат участниците да се чувстват така, сякаш са на едно и също място, около една и съща маса. Така направена, срещата е версия на разговорите в уеб пространството, но без забавянията и прекъсванията, които обикновено се случват. Още нещо, което е много важно – визуалните мащаби в подобно общуване. Когато инженерите от Сиско изучават общуването от разстояние, те откриват, че на екрана човек се вижда по-малко от 80% от реалните си размери и хората, с които говори не са много ангажирани в разговора. Участниците в ТелеПрисъствие се виждат в естествените си размери и могат да се гледат в очите.
ТелеПрисъствие е усъвършенстван технологичен инструмент, но най-важното за него е, че позволява незабавно и спонтанно общуване. Изпълнителният вице-президент на Сиско, Ранди Понд, смята, че този вид общуване предоставя ползите на „цялостния“ разговор. И илюстрира мисълта си със случка от офиса. Имали видеоконференция и той виждал всички участници, сякаш са при него в момента. Направил коментар по някоя от темите и видял как колега се хванал за главата, сякаш казвал „ама какви ги говори тоя“. Понд видял реакцията и отвърнал „Ако не си съгласен с мен, кажи ми.“ И започнали да си говорят със скептичния колега.

В основата на културата на общуване в Сиско е нейният главен изпълнителен директор Джон Чембърс, който провежда различни форуми, за да е постоянно във връзка със служителите си. Например, на всеки два месеца той участва в чат за рожден ден, който е отворен за всеки служител, чийто рожден ден е през съответните два месеца. Ако присъствието на висши служители пречи на хората да говорят открито, тогава съответните директори не участват. Освен това, Чембърс записва видео блог всеки месец – кратко, импровизирано съобщение, което се изпраща по пощата на всички служители. Чрез видео връзката, той може да говори на хората си директно, неформално и без предварително написани реплики; този начин на общуване предполага непосредственост и създава доверие. И въпреки естеството на видео посланието, което е еднопосочно, Чембърс и хората му го правят интерактивно, като насърчават видео послания и коментари и от служителите.

Включване: увеличаване на ролята на служителите
В най-добрия случай личният разговор е усилие на равните възможности. Което позволява на участниците да са пълноправно в дискусия, които сами създават. И в следствие на това, те споделят идеи, а чрез тях участват със сърце и душа в разговора. Разговорът във фирмите, по същия начин, насърчава служителите да участват в генерирането на съдържанието на разговора, който съставя историята на компанията. Лидерите, които смятат другите за равни тях, се отнасят към всички служители като към директори в компанията и превръщат същите служители в пълноправни участници в разговора. И така, същите тези лидери вдигат нивото на емоционалната ангажираност, която служителите влагат към компанията.
Включването добавя нещо много важно към интимността и взаимодействието. Докато интимността включва усилията на лидерите да се сближат със служителите си, включването се фокусира върху ролята, която служителите играят в този процес. Също така се разширява взаимодействието, като се дава възможност на служителите да споделят собствените си идеи – често по съвсем официален начин - вместо просто да отхвърлят идеите на другите. Позволява им да са в челните редици на хората, които създават съдържанието на компанията.
В стандартния модел на корпоративно общуване, висшите изпълнителни директори и професионални комуникатори монополизират създаването на съдържание и следят изкъсо какво казват и пишат официалните източници относно компанията. Но ако се случи да се търси включването да всички служители, ангажираните такива, приемат нова важна роля - сами създават съдържание и стават посланици на марката, лидери на мисълта и разказвачи.

Посланици на марката
Кока – Кола например, са създали програма, чиято цел е да насърчава служителите да създават добър имидж на марката, както с говорене, така и с действия. Вътрешната мрежа на Кока – Кола е създала инструмент, който насърчава служителите доброволно да правят неща, които компанията от своя страна допълнително заплаща. В програмата има списък с неща, които посланикът може да прави. Неща, чиято цел е да подпомага продажбата на продукта. Например, как идеи как да се подреждат стилажите в магазините, как и кога да се сменят брошурите, как да се следи кога в даден обект са изчерпали продукта и т.н. Когато служителите се чувстват емоционално свързани с продуктите и услугите, които предлагат, те стават живите представители на марката. Това може да се случва и съвсем органично – много хора просто обичат работата си и говорят за нея. Но има компании, които активно насърчават действия в тази насока.

Лидери на мисълта
За да станат водещи на пазар в сфера, базирана на познанието, компаниите могат да разчитат на консултанти или на собствени професионалисти, които да пишат речи, статии, документи и подобни. Но често се случва най-иновативното мислене да се появи от най-ниските нива в самата организация; там, където хората развиват и тестват нови продукти и услуги. Да се даде власт на тези хора да създават и развиват идеи може да е умен и бърз начин да се подобри репутацията на компанията сред ключови играчи на пазара. В последните години Джунипър Нетуъркс спонсорират инициативи в опит да изкарат лидерите на мисълта от лабораториите и офисите на обществени места, където експерти и клиенти могат да ги видят как показват интелектуалните си възможности. Инженерите в компанията работят върху следващата вълна от системи и харуеър и могат да споделят сериозни прозрения относно тенденциите. За да го направят с най-подходящата публика, Джунипър ги изпраща на конференции в страната и чужбина и им организира срещи с клиенти в брифинг центрове, които компанията управлява.

Разказвачи.
Хората са свикнали да чуват професионални корпоративни комуникатори да разказват истории за компанията, но нищо не може да се сравни с това да чуеш историята от хората на първа линия. Когато служителите говорят от личен опит, без написани реплики, посланието се изпълва с живот. ЕМС постоянно събира истории от хората си. Лидерите ги търсят за идеи как да се подобри бизнес представянето и изобщо ги питат какво мислят за самата компания. Това се прави, за да се внедри мисленето, че идеи от всеки един в компанията са добре дошли. Ето един пример - през 2009 г. компанията издава „Приключението на работещата майка“ - книга от 250 страници написана от и за ЕМС по темата как едновременно да работим успешно в ЕМС и да сме родител. Проектът, иницииран от най-обикновените служители, е подкрепен от тогавашния изпълнителен вицепрезидент Франк Хок. Не е необичайно за голяма компания като ЕМС да издаде подобна книга само и единствено за себе си, но тази не е опит за корпоративно общуване; тази е начинание на всички, ръководено от самите служители. Десетки служители в ЕМС пишат блогове, в които изразяват свободно мисли за компанията и споделят идеи за технологиите.

Разбира се включването означава, че изпълнителните директори се отказват от част от контрола върху това как компанията се представя пред света. Истината обаче е, че културните и технологични промени и без друго са подкопали този вид контрол. Без значение дали ни харесва или не, всеки, който пожелае може да очерни (или разкраси) репутацията на дадена компания от където си поиска, просто като пусне по електронната поща документ за вътрешно ползване на някой репортер, блогър или дори на някои от приятелите си, а дори и само ако сподели мнение в мрежата. В този смисъл лидерите, които успяват да включат всичките си служители, го правят и от необходимост. Скот Хеунекенс, главен изпълнителен директор на Волкано Корпорейшън, споделя, че по-свободния подход към комуникацията е направил живота във фирмата по-малко напрегнат и по-продуктивен, отколкото преди. Свободният поток на информация създава по-свободен дух. Някои компании все пак се опитват да поставят някой основни очаквания. Инфосис, например, си признава, че няма контрол над участието на служителите си в социалните мрежи и казва, че те имат право да изразяват различна гледна точка и ги моли просто да се въздържат да плюят или очернят компанията.
Лидерите са разбрали, че доста често системата за саморегулация от служителите запълва празнината от изчезването на контрола от върха. Някой казва нещо възмутително, другите реагират, но след това атмосферата се връща пак в златната среда.

В търсене на дневен ред
Личният разговор, ако наистина е наситен и удовлетворяващ, е открит, но не безцелен; участниците усещат какво се надяват да постигнат. Може би искат да се забавляват или да се убеждават един друг, или да научат нещо един от друг. Ако липсва подобно намерение, разговорът или губи посока или стига до задънена улица. Целенасочеността придава ред и значение дори на най-обърканите и заплетени форми на бърборене. Този принцип важи и за разговорите в големите фирми. С времето многото гласове, които допринасят за процеса на общуване в самата компания трябва да се слеят в единна визия за това какъв е смисълът на самото общуване. Казано с други думи: диалогът, който се случва в компанията отразява споделени неща, които отговарят на стратегическите цели на компанията.
Целенасочеността се различава от другите три елемента на общуването в компанията по един ключов момент. Докато интимността, взаимодействието и включването служат, за да се отвори потокът на информация и идеи в компанията, целенасочеността е мярката да се затвори този процес. Тя позволява на лидери и служители да стигат до стратегически добри действия, докато участват в дискусия и дебат.

Целта на участие в разговора изисква от лидерите да покажат стратегически принципи не просто като ги отстояват, но и като ги обясняват – като се търси одобрение, а не просто приемане на заповедта като такава. В този нов модел, лидерите говорят много и в прав текст със служителите за визията и логиката, която стои зад техните решения. В резултат, хората от всяко ниво в структурата виждат цялостната картина на това къде стои компанията в конкурентната среда. Накратко, води се разговор за неща, които засягат стратегията на организацията.
Един начин да могат служителите да разберат стратегията, която води компанията, е самите те да бъдат включени в създаването ѝ. Екипът от мениджъри на Инфосис включва хора от различни звена в процеса на разработване на годишната стратегия на компанията. В края на 2009 г. започват да изграждат стратегия за фискалната 2011 г. За което канят участници от всяко ниво и всеки отдел. Особено много служителите се насърчават да предлагат идеи за значими трансформативни тенденции, които виждаме, че клиентите ни търсят. Като използват тези идеи, стратезите на Инфосис съставят списък със 17 тенденции, които започват от растеж на появяващи се пазари и стигат до увеличаващата се чувствителност по проблемите на околната среда. След това създават серия от онлайн форуми, където служителите предлагат как всяка тенденция да отговаря на решенията за различните клиенти, които компанията ще предложи. Технологиите и социалните работни мрежи позволяват участие на хора от ниските нива в компанията.
През 2008 г. Кингфишер, третата по големина в света компания, която предлага продукти за дома тип „направи си сам“, започва да разработва нова стратегия и да трансформира всички звена е едно „обединено“ такова. Част от процеса се случва чрез диалог в компанията. За да промотират начинанието, директорите на компанията провеждат три-дневна среща в Барселона за управителите на всички търговски обекти на марката. На втория ден всички участват в 90 минутна среща, наречена Споделяне на пазара, която е трябвало да наподобява класическите пазари на открито. Част от участниците, наречени доставчици, облекли престилки и всеки застанал до сергия, готов да разкаже увлекателна история за бизнес практика, която хората от неговата или нейната част на Кингфишер са разработили. И така, тези хора се превърнали в генератори на идеи.
Друга група – членове на управлението – били фасилитатори, обикаляли покрай сергиите и подхвърляли по някоя окуражителна дума. Третата, най-голяма група, били купувачи, които обикаляли от сергия на сергия, оглеждали стоката и се случвало да си „купят“ някоя идея. Със специални чекови книжки, клиентите са можели да издадат до 5 чека всеки, за да платят за „стоката“. Самите транзакции нямали никаква сила, освен за самата среща, но те носели послание за доставчиците: това, което ми разказа ме впечатли. Най-важното от разиграването на общуването на пазара е споделянето на добри практики между равни участници в непринудена, неподредена и шумна обстановка.
Обаче идеята е и разговорът да има някаква цел – да се използва, за да се постигнат стратегически изравнявания между всички страни.

Във всяка фирма тече разговор, без значение дали го признаваме или не. И това винаги е било така. Само че днес разговорът има силата да излезе извън стените на сградата и там вече е много трудно да бъде контролиран. Умните лидери намират начини да използват разговора – да направляват потока от информация по честен и открит начин. Еднопосочното говорене, както и лъскавите рекламни материали имат много малък ефект върху служителите и клиентите. Защото хората винаги чуват думи, които са интимни, свързващи, търсещи връзка и изказани с мисъл.