Преди няколко години около половин дузина компании започват да експериментират с идеята да премахнат оценките на служителите си. В Абоуд премахват скалата от 1 до 5. Все още по различни начини разделят представянето, продължават с политиката резултатите да влияят на заплатата, но вече не го правят само на базата на скала от оценки в цифри.
До началото на 2015г. около 30 големи компании, в които работят 1.5 милиони служители, поемат по същия път. Как се справяме в работата вече не се определя от краен брой критерии, а се набляга на качествени разговори между мениджмънта и самите екипи.

Накратко, разбрахме, че социалните заплахи и награди, например усещането ни за статус или честност, активират интензивна мозъчна дейност. Което обяснява силните емоции, които изпитваме, когато ни оценяват по някаква скала. И това, че разбираме откъде идват негативните емоции, ни мотивира да мислим за различни, по-добри начини, за оценка на служителите.

В Института НюроЛийдършип изучаваме тази тенденция от 2011 г. Интересът ни към темата се засили още повече, когато клиенти започнаха да ни споделят, че проучванията върху мотивацията и функцията на мозъка обясняват защо стандартните прегледи на представянето на работното място не вършат работа.

Идеята да се премахнат оценките побърква много директори "Човешки Ресурси", защото компаниите много обичат да анализират и да поставят количествени рамки на нещата. Идеята да се премахнат цифрите им се струва почти еретична. Изпълнителните директори, които ни потърсиха, след като бяха прочели проучването ни, мислеха, че премахването на оценките е аномалия, която е наложена от малките компании, които не разбират колко е важно заплащането да става на база на свършената работа.

Все пак, към средата на 2015г. тенденцията за бягство от оценките започва да се увеличава. Консултантските компании Делоат и Аксенчър, и дори Дженеръл Електрик, компанията, която популяризира идеята да се дава оценка в цифри, всички тръгнаха към промяна. През септември 2015г. 51 големи фирми вече работят в система без оценки. Според друго проучване, около 70% от компаниите вече преосмислят политиките си.

Ние сме определили четири причини, поради които тенденцията набира скорост:
Променящата се природа на работата. Измерване на представянето в цифри не взема под внимание как точно се случва работенето в наши дни. Кой вече си поставя цели за 12 месеца напред? На някои им е нужен месец, като краен срок за достигане на целта или дори една седмица. В наше време работим много повече в екип, от когато и да било е преди това. Има много хора, които участват в няколко екипа на различни места по света. Много малко са мениджърите, които знаят точно какъв обем работа вършат хората им, след като един и същ човек работи в повече от един екип във фирмата. И често мениджърът нито вижда, нито разбира естеството на работата. На кратко казано, стандартните оценки на работата, които се случват веднъж в годината, вече не съответстват на начина, по който работим.

Нуждата от по-добро сътрудничество. Докато изучаваме компании, в които промяната вече е факт, успяваме да видим една ясна тенденция: конвенционалният начин за оценка пречи на сътрудничеството и прави бизнеса по-малко насочен към клиента, както и по-малко гъвкав. Най-високите оценки водят до висок статус, повишение и увеличение на заплата. Прекрасно. Прилича да е както в училище, но само на пръв поглед. В училище всеки, който работи достатъчно усърдно, може да получи отличен 6. Ако следваме стария начин за оценка на работата се появява следният казус – в една фирма има екип от 10 човека и всеки един от тях работи здраво. Работата е свършена, чудесно. А мениджърът е изправен пред дилемата кого от всички хора да повиши. Всички заслужават, но има ресурс само за един или двама. В резултат, хората от екипа открито се състезават един с друг, което спъва сътрудничеството. Както се вижда от проучването ни, когато Майкрософт премахват оценките, сътрудничеството между колегите главоломно нараства.

Необходимостта да привличаме и запазваме таланта. Компаниите премахват оценките и по друга причина – за да могат изпълнителните директори да говорят с хората си за това как последните се чувстват, как виждат развитието си и това да става по-често от веднъж или два пъти в годината. В Милениалс държат на процеса на учене и на израстване в кариерата. В 30-те компании, които изучихме, открихме едно общо нещо – че след като премахват оценките, мениджърите общуват с хората си доста по-често (3 или 4 пъти, вместо веднъж). По-честата комуникация, в следствие на която шефовете по-добре разбират естеството на работа на хората си, води до това служителите да се чувстват ангажирани към работата, да се развиват, да получават по-справедливо заплащане.

Необходимостта хората да се развиват по-бързо. С премахване на оценките, компаниите като цяло се фокусират върху по-бързото развитие на хората. Това се случва, заради по-честите разговори, които стават по-открити, след като нито една от двете страни няма нужда да се притеснява и да оправдава представянето и оценката в края на годината.
Когато в Делоат правят анализ на процеса, откриват, че служители и мениджъри прекарват около 2 милиона часа на година да говорят за оценки и представяне. Проблемът е, че по-голямата част от времето преминава в говорене за самата оценка и представяне. В компаниите, в които са прекратили тази практика, се наблюдава промяна от обсъждане на миналото към мисъл за развитие и растеж. Резултатът е, че служителите се развиват по-добре, което е от полза за всички.

Компаниите, в които оценките вече са минало, в началото са били притеснени, а вече са много ентусиазирани от случващото се. Служителите им са по-щастливи, което означава, че работят с повече ентусиазъм, което означава по-добро представяне. Не е изненадващо, че по-добрият подход е когато се отнасяш към служителите си като към хора, а не ги виждаш в цифри. В началото няколко смели компании трябваше просто да покажат посоката и да ни убедят, че животът от другата страна е по-добър. Само времето ще покаже колко ще издържи тази тенденция, но е сигурно, че сме в началото на нещо наистина голямо.

Публикуваме статията от Harvard Business Review със съкращения и редакция.