Вземането на решения в нейерархични организации (НПО-та, алумни клубове, стартиращи компании) често е предизвикателство за участниците. В настоящата статия ще разгледаме приемуществата и недостатъците на някои основни техники за вземане на решения. Наблюденията ми са от различни ситуации и екипи, главно върху младежкия сектор при условие, че участниците са равноправни български доброволци. Всеки един проблем или проект, който изисква вземане на групови решения, е изправен пред една и съща първоначална задача – да вземем решение как ще вземаме решения оттук насетне.

Модел 50+1

Става дума за гласуване – 50% от присъстващите + 1 глас отгоре са нужни за вземане на решение. Този модел е успешен, когато става дума за участия в кратки обучения (ситуация, в която не се взема решение, от което да следва реална отговорност). Успешен е и когато участниците носят реална отговорност, но решаваният проблем не е критичен и не застрашава функционирането на екипа или дейността, която той извършва. За това пък при вземането на стратегически решения имате нужда от широка подкрепа, в противен случай са възможни коментари от рода на „Как може да вземем това важно решение, при положение, че почти половината от нас са против!?”

Пример за ситуация, подходяща за разрешаване с модела 50+1: Да предположим, че имаме стартираща компания, която трябва да бъде рекламирана. Вариантите за реклама са два (в конкретния случай): реклама в интернет пространството или реклама чрез раздаване на листовки (флаери). Проблемът обаче е, че липсват достатъчно финанси, за да се използват и двата вида реклама. Това не е фундаментален проблем,затова избирането на рекламния подход може да стане чрез модела 50+1.

Модел 2/3

Става дума за приемане на решение със съгласието на 2/3 от присъстващите (възможен е и вариант от 75% от присъстващите). Този модел е ефикасен при решаването на критични по важност проблеми. Възможен негатив е времето, което отнема, за да се обедини такава голяма част от екипа около едно мнение. Особено в случаите, когато екипът е разделен на няколко по-малки групи, всяка от които защитава собствени интереси. В такива случаи се търси обединение между две или повече по-малки фракции на базата на интереси и компромиси, за да се достигне приемането на договореното решение.

Пример: Да предположим, че идеята на дадена стартираща компания е да изкупува ресурси от производители, преработва ги и ги продава. Проблемът е с кой производител да се обвърже това предприятие чрез дългосрочен договор. Решението е дългосрочно, финансово обвързващо с тежък ефект върху стартиращата компания.

Консенсус

Вземането на решение чрез консенсус (всички да са съгласни) е почти невъзможно при по-многобройни колективи. Участвах в едно обучение, на което трябваше да изберем сами формата на управление, но трябваше да вземем това решение с пълен консенсус. Имахме пет възможни варианта – изборът ни отне три до четири часа, както и много нерви. Консенсусът е подходящ при по-компактни групи (<5 души), изградени от хора с близки ценности, култура и визия за развитието на проекта. В този случай няма фундаментално разминаване между позициите на участниците и единствено остава да се уточнят и приемат оперативните детайли. При консенсусно вземане на решения дори и един недоброжелателен член на екипа може да провали цялата работа и да блокира дейността на групата.

Пример: Консенсусно решение е препоръчително, когато става дума за промяна в дългосрочната стратегия на компанията, на дейността, на преструктуриране (уволняване ръководни длъжности), както и в промяна на ценностите и визията.

Гласуване с тежести

Друг вариант е боравенето с "тежести" при преброяването на вотовете. Например вотът на даден участник би могъл да се брои за три гласа, за разлика от гласовете на останалите участници. Диференциране тежестта на вотовете е честа практика в бизнес начинанията, където различните членове на екипа участват с различна ангажираност - усилия, капитал, бъдещи планове за работа върху идеята (в случай, че даден участник не може на момента да се посвети напълно, защото има работа, учене и т.н., но все пак вярва в идеята).

Колективна безотговорност

Под колективна безотговорност имам предвид ситуациите, при които взетото решение е грешно и никой не поема вината за грешното решение. Когато има отговорен, то той поема вината и последствията от това решение. Това е случаят, в който всички казват "заедно го решихме така".
В ситуации, в които група хора приемат някое решение, което се оказва неефективно, трябва да има определен брой хора (може и един човек да бъде), които да поемат отговорност за действията на групата. Важно е да предвиждаме и лостове, чрез които да търсим отговорност от хората, които слагаме начело на екипа. Било то председател на неформално сдружение или шеф на отдел в екип от предприемачи, то винаги е добре да има дадени условия, при които човекът начело да бъде подведен под отговорност по някакъв начин. Например с вот от 2/3 да има възможност председателят да бъде свален и да бъде предложен нов. Дори и в подгрупи на екипа от по двама члена е добре единият да поема отговорност за работата, която тази група извършва.

Племенна структура

Това е модел, който включва в себе си противодействие на колективната безотговорност. Всички в „племето” са равноправни. Излъчва се обаче един вожд, който след като изслушва всички членове на екипа, взема еднолично решение, той има последната дума. Този модел може да бъде много успешен, стига да бъде избран за вожд човек, на когото може да се има доверие - лидер, който може да се абстрахира от собствените си пристрастия. Това е и най-големият проблем в случая – намирането на вожд с нужните качества. Вождът носи отговорност за решенията на екипа.

Точкокрация

Принципът на Точкокрацията е всеки участник да запише идеята си на специални бланки. Тези бланки съдържат редове, на които да се напише идеята за решаване на проблема, където бива записано предложението за решение. След като всички запишат предложението си (може и анонимно), всички бланки се поставят на видно за останалите участници място. Всеки един участник преглежда всяка бланка и оценява идеята по следната скала, която фигурира на бланката: силно съм съгласен; съгласен съм; неутрален съм; не съм съгласен и силно не съм съгласен. Под всяка степен на съгласие има празни кръгчета, които се запълват от останалите участници. Освен редовете за скалата за оценяване има и редове, в които останалите участници могат да напишат силните страни и възможностите на идеята, както и слабите страни и пречките.  Предложението с най- много точки бива прието. Повече информация за точкокрацията може да откриете тук.

Стъпки за вземане на решение:

1. Дефиниране на проблема;
2. Задаване на критерий за оценка, ограничения и правила при изготвянето на решение;
3. Моделиране на решението, което отговаря на поставените изисквания;
4. Намиране на алтернативни решения, оценка по зададените критерии и сравнителен анализ на последствията от тяхното вземане;
5. Вземане на решение, като се избира една от алтернативите;
6. Анализ на резултатите чрез обратната връзка, преоценка - преминаване през стъпки 3 – 6 докато
7. Оптималното решение е намерено.

Използвайте ги, когато трябва да решите даден проблем. В повечето случаи тази подредба се използва по естествен път, но винаги е добре да се описват явленията, както и да се систематизират. Надявам се, че моят опит Ви е помогнал. Успешна работа! Очаквайте скоро статия за ролите в един екип (по класификацията на Белбин).